PME, municipalités : Connaissez-vous le « Pouvoir Invisible » qui influence vos projets ?

PME, municipalités : Connaissez-vous le « Pouvoir Invisible » qui influence vos projets ?

Résumé Exécutif

Ce document de synthèse analyse le rôle crucial des réseaux d'influence dans la réussite des projets menés par les PME et les collectivités locales. Il démontre que le succès d'une initiative ne dépend pas uniquement des structures formelles et des organigrammes, mais de la compréhension et de la gestion stratégique d'un écosystème complexe de relations informelles, d'alliances et de pouvoirs symboliques.

Les points clés sont les suivants :

1. Pertinence Locale : Les réseaux d'influence ne sont pas l'apanage des hautes sphères politiques. Ils existent à l'échelle locale et impactent directement les projets de territoire, qu'il s'agisse de développement touristique, d'urbanisme ou d'initiatives économiques.

2. Définition et Composition : Un réseau d'influence est une structure informelle, hétérogène et discrète, composée d'acteurs politiques, économiques, associatifs, médiatiques et citoyens. Son objectif est d'exercer une influence sur les décisions et de protéger ses membres.

3. Approche Méthodologique : Une démarche structurée est proposée pour identifier, cartographier et analyser ces réseaux. Elle inclut la délimitation des sphères d'influence (institutionnelle, économique, associative, etc.) et l'utilisation d'outils concrets comme la cartographie relationnelle et l'observation ethnographique.

4. Outil d'Analyse Stratégique : Le document présente une adaptation de la matrice BCG pour visualiser le positionnement de chaque réseau d'acteurs selon deux axes : leur degré d'influence et leur niveau de coopération. La taille et la couleur des "bulles" représentent respectivement l'opportunité et le risque associés à chaque groupe.

5. Stratégies Ciblées : Cette matrice permet de définir quatre stratégies fondamentales :

    ◦ Investir sur les "Réseaux Vedettes" (forte influence, forte coopération) pour en faire des ambassadeurs.

    ◦ Exploiter les "Réseaux Vaches à lait" (forte influence, bonne coopération) pour leurs bénéfices concrets.

    ◦ Neutraliser ou rallier les "Réseaux Dilemmes" (forte influence, faible coopération) pour limiter leur capacité de nuisance.

    ◦ Gérer symboliquement les "Réseaux Poids morts" (faible influence et coopération) sans gaspiller de ressources.

En conclusion, la maîtrise des dynamiques relationnelles est une condition essentielle pour transformer un projet municipal ou d'entreprise en un véritable projet de territoire, soutenu par un réseau d'alliés engagés et porteurs de légitimité.

 

Article

L’affaire récente du « financement libyen », telle qu’elle apparaît dans la presse, risque de bouleverser quelque peu la conception que le public avait du fonctionnement du monde politique. Elle révèle l’importance des réseaux d’influence. A ce propos, la vraie question est-elle de se demander si l’ancien président de la république est coupable ou non, sachant que nous, simple citoyen, n’avons pas les éléments pour nous faire une opinion ou, est-ce plus intéressant de se demander l’importance des réseaux d’influence dans notre environnement et dans notre vie professionnelle ?

Une autre vision de notre environnement des affaires

Tout comme elle propose une autre vision du fonctionnement macro, elle nous invite également à envisager une autre façon de concevoir l’environnement des entreprises et des collectivités locales.

Car un projet ne se joue pas seulement dans les bureaux ou sur les organigrammes. Il se joue aussi dans les relations informelles, les alliances locales, les symboles. Comprendre qui influence réellement votre territoire ou votre secteur peut faire la différence entre un projet qui avance et un projet qui se bloque.

Alors, qu’est-ce réellement qu’un réseau d’influence ? Comment est-il constitué ? Et comment agit-il ?

Un réseau d'influence politique est une structure informelle et relationnelle qui fonctionne comme un mécanisme d'extension et de défense du pouvoir d'une figure politique centrale. Contrairement à un parti politique ou à une institution gouvernementale, il n'a pas d'existence officielle. Il se construit progressivement au fil du temps, sur la base de la loyauté et des services mutuels, et opère en marge des circuits institutionnels, là où les processus formels ne peuvent ou ne veulent pas agir, pour préserver et étendre l'influence de ses membres.

Les Piliers d'un Réseau

Un réseau d'influence repose sur des caractéristiques fondamentales qui assurent sa cohésion et son efficacité.

Caractéristique	Description
Composition	Le réseau est hétérogène et multidimensionnel. Il rassemble des alliés politiques fidèles, des hauts fonctionnaires, des hommes d'affaires, des magistrats, des policiers ou encore des journalistes.
Objectifs Principaux	Ses buts sont doubles : d'une part, exercer une influence sur les décisions politiques et économiques, et d'autre part, assurer une protection à ses membres, notamment face à des menaces judiciaires.
Mode de Fonctionnement	Il opère de manière discrète, voire secrète, par coordination souple et directe, en s'appuyant sur des relations personnelles et des canaux de communication informels plutôt que sur des procédures officielles. Le réseau lui permet d'agir "dans l'ombre" : il soutient des candidats, oriente les décisions au sein d’un courant politique et joue un rôle de "parrain politique", garantissant ainsi la pérennité de son pouvoir bien au-delà de ses mandats officiels.

 

Ainsi, lorsqu’on analyse l’actualité, on se rend bien compte que c’est cela que l’ancien président a su générer. Que cela soit à travers sa famille, ses relations économiques, le fait que ses partisans, soient nommés ministres bien après la perte de son mandat présidentiel, montre que ce n’est pas parce qu’on a perdu les élections qu’on ne garde pas une grande influence. Ils sont importants à ce niveau mais jouent-ils un rôle à notre niveau d’entrepreneur ou de gestionnaire de municipalité ?

Comment nos projets d’entreprise et de collectivité locale doivent se comporter compte tenu des réseaux d’influence

Évidemment pour nombre d’entre nous, ce niveau nous dépasse, et nous pouvons penser que les réseaux d’influence sont bien loin de notre préoccupation quotidienne. Détrompez-vous. Car si nous prenons l’exemple d’une entreprise qui a un projet ou d’une municipalité qui a un projet important de développement touristique sur sa commune, comment percevoir l’existence de ces groupes d’influence ? Et comment interagir avec eux ? Car les réseaux d’influence n’existent pas seulement dans les hautes sphères du monde politique.

Quels sont les sphères d’influence locales

Institutionnelle

Les acteurs qui ont un pouvoir administratif, politique ou financier direct :

•  Région, Département, Préfecture, intercommunalité (Élus d’autres communes concernées si le projet a un impact intercommunal) ;
• Architecte des bâtiments de France,
• Bureaux d’études et services techniques (urbanisme, patrimoine, environnement).

Économique

•  Entreprises locales (Hôteliers, hébergements, restaurateurs, artisans, agriculteurs, agences de voyage) ;
•   Propriétaires fonciers et investisseurs potentiels ;
• Chambres consulaires (CCI, chambres d’agriculture, métiers).

Associative et culturelle

• Association de sauvegarde du patrimoine ;
• Associations culturelles ;
• Comité des fêtes ;
• Société d’histoire locale.

Citoyenne et sociale

• Habitants proches du site, commerçants, familles, Collectifs citoyens, clubs de quartier, comités de fêtes ;
• Figures locales (enseignants, anciens élus, militants).

Médiatique et symbolique

• Médias locaux, blogueurs, influenceurs touristiques régionaux, radios, offices de tourisme ;
• Réseaux religieux ou spirituels s’ils structurent une partie de la vie locale ;
• Personnalités charismatiques qui orientent la “réputation” du projet.

Politique locale (informelle)

• Anciens élus ;
• Notables ;
• Cercles d’amitié ;
• Réseaux religieux.

Environnementale

• Associations de protection de la nature ;
• Naturalistes ;
• Habitants sensibles à l’écologie.

Voici un moyen de les cartographier, de déterminer leur degré d’influence et la stratégie à adopter qui se concrétisera par une matrice de type BCG, facile à lire.

1. Les outils concrets pour cartographier les réseaux

a) Cartographie relationnelle

• Listez tous les acteurs concernés.

• Pour chacun, notez :

• leur intérêt direct ou indirect dans le projet,

• leur niveau d’influence (symbolique, économique, politique),

• leur position probable (allié, neutre, opposant, opportuniste).

Représentez le tout en carte mentale ou diagramme de forces.

b) Observation ethnographique

•        Participez à des événements locaux (fêtes, inaugurations, réunions publiques).

•        Observez qui parle à qui, qui est écouté, qui est cité.

•        Les relations informelles sont souvent plus décisives que les structures officielles.

c) Analyse des récits publics

•        Examinez les journaux locaux, réseaux sociaux, archives municipales.

•        Repérez les thèmes récurrents, les acteurs visibles et les non-dits (les sujets qu’on évite d’aborder publiquement).

d) Entretiens exploratoires

•        Menez des entretiens semi-directifs avec des figures locales (anciens élus, responsables associatifs, commerçants).

Vous obtiendrez souvent des informations fines sur les affinités personnelles, les clivages historiques, les suspicions.

2. Lire les dynamiques d’influence

Une fois les acteurs repérés, demandez-vous :

•        Qui a besoin de reconnaissance et peut être valorisé par le projet ?

•        Qui a peur de perdre une centralité (ancienne famille, association historique) ?

•        Quels acteurs cherchent à reconfigurer leur image publique (élus, entreprises, groupes religieux) ?

•        Qui peut servir de pont entre plusieurs sphères (par exemple, un entrepreneur membre d’une association culturelle) ?

Ces questions permettent d’anticiper les alliances possibles et les résistances probables.

3. Stratégie d’approche et de neutralisation

•        Donner une place symbolique aux acteurs influents sans leur céder le pilotage.

•        Valoriser publiquement les bénéfices collectifs du projet (patrimoine, attractivité, retombées économiques locales).

•        Créer des espaces de co-construction contrôlés (comité consultatif, ateliers citoyens) pour canaliser les critiques.

•        Segmenter la communication : adapter le discours selon les sphères d’influence identifiées.

•        Ne jamais négliger les réseaux informels : un café avec un ancien maire ou une présidente d’association peut être plus utile qu’une réunion officielle.

En résumé

Identifier les réseaux d’influence, c’est comprendre qui détient du pouvoir dans la vie réelle, et pas seulement dans les organigrammes.

Étape	Objectif
1. Délimiter les sphères d’acteurs	Repérer les sources d’influence directe et indirecte
2. Cartographier les relations	Visualiser les alliances et tensions
3. Observer les dynamiques informelles	Identifier les “nœuds” de pouvoir cachés
4. Adapter la stratégie politique et communicationnelle	Transformer les forces d’influence en relais du projet

 

Exemple concret : réhabilitation d’un château communal pour développer le tourisme patrimonial

Le contexte

A partir de ma propre expérience professionnelle, imaginons une petite commune rurale qui possède un château du XVe siècle peu exploité.

Le projet vise à :

•        Restaurer le monument,

•        Y installer un parcours touristique immersif,

•        Attirer des visiteurs pour dynamiser le centre-bourg.

Étape 1 : Identification des réseaux d’influence

a) Institutionnels

•        La Région : financeur potentiel via le label “Patrimoine d’avenir”.

•        Le Département : soutien logistique via le service patrimoine.

•        Les Bâtiments de France : autorité technique à convaincre sur les normes.

Ü Approche : les associer en amont, présenter le projet comme un “pilote de valorisation du patrimoine rural”.

b) Économiques

•        Les restaurateurs et gîtes : voient une opportunité d’augmentation du tourisme.

•        Certains commerçants : craignent des changements dans les loyers ou la circulation.

Ü Approche : réunion d’information + promesse d’un “circuit local” mettant en valeur les produits régionaux.

c) Associatifs et culturels

•        L’association “Mémoire du château” (très active, mais attachée à la “pierre authentique”).

•        Le comité des fêtes : désire participer à l’animation du site.

Ü Approche : donner à l’association un rôle de “gardienne de la mémoire” (communication, archives) tout en gardant la maîtrise du projet.

d) Médiatiques

•        Le journal local (“Le Réveil du Pays”) : acteur clé pour modeler l’opinion.

•        Un blogueur régional spécialisé dans le patrimoine rural.

Ü Approche : les inviter à suivre “les coulisses de la restauration” et obtenir une couverture positive.

e) Politiques et informels

•        L’ancien maire, qui avait déjà porté un projet similaire mais inachevé.

•        Une famille de notables locaux (anciens propriétaires du château).

Ü Approche : leur proposer un rôle honorifique (parrainage symbolique, inauguration), pour éviter la critique publique.

f) Environnementaux

•        Une association écologiste locale s’inquiète de l’augmentation du trafic touristique.

Ü Approche : inclure un volet “mobilité douce” et un partenariat avec un guide naturaliste.

Grille d’analyse des réseaux d’influence

Voici donc une grille d’analyse des réseaux d’influence que peut utiliser une municipalité portant un projet touristique, suivie d’un exemple concret illustratif (basé sur un cas typique : la mise en valeur d’un château communal).

Sphère d’influence	Acteurs concrets	Intérêts / attentes	Degré d’influence	Position probable	Stratégie municipale d’approche
Institutionnelle	-Région, Département, Préfecture, intercommunalité -Architecte des bâtiments de France, -Bureaux d’études et -services techniques	Valoriser le patrimoine, rayonnement régional, cohérence des financements	Élevé	Alliés prudents	Les associer tôt, communiquer sur le prestige du projet
Économique	-Entreprises locales -Propriétaires fonciers et investisseurs potentiels -Chambres consulaires	Retombées économiques, flux de visiteurs	Moyen à élevé	Alliés intéressés	Proposer une charte économique locale, des partenariats
Associative et culturelle	Association de sauvegarde du patrimoine, culturelles, comité des fêtes, société d’histoire locale	Préserver l’authenticité, transmettre la mémoire locale	Variable (souvent fort symboliquement)	Partiellement méfiants	Créer un comité consultatif du patrimoine, inviter à co-produire les contenus culturels
Citoyenne et sociale	-Habitants proches du site, commerçants, familles, collectifs citoyens, clubs de quartier, comités de fêtes. -Figures locales	Nuisances, circulation, prix du foncier, peur du “tourisme de masse”	Moyen	Mitigée	Réunions publiques, mise en avant des retombées locales concrètes
Médiatique et symbolique	Journal local, blogueurs, influenceurs touristiques régionaux, radios, offices de tourisme Médias locaux, -Réseaux religieux ou spirituels -Personnalités charismatiques	Image de la commune, attractivité, exclusivité de l’information	Moyen à élevé	Opportunistes	Donner l’exclusivité des étapes du projet, organiser des visites presse
Politique locale (informelle)	Anciens élus, notables, cercles d’amitié, réseaux religieux	Maintenir influence, reconnaissance, continuité symbolique	Élevé mais discret	Ambivalents	Solliciter leur conseil “par respect”, leur offrir une place symbolique sans les laisser diriger
Environnementale	Associations de protection de la nature, naturalistes, habitants sensibles à l’écologie	Préserver les paysages, éviter la surfréquentation	Moyen	Potentiellement opposants	Valoriser l’éco-tourisme, intégrer des chartes environnementales

 

Étape 2 : Lecture stratégique

Réseau	Risque	Opportunité	Action
Patrimonial	Blocage technique	Prestige, label	Dialogue constant
Économique	Attentes élevées	Relais local du projet	Créer un club “Château & Commerce”
Associatif	Méfiance conservatrice	Mémoire et légitimité locale	Impliquer dans la communication
Politique	Critique publique	Soutien symbolique	Neutralisation douce
Associatif et culturel	Méfiance conservatrice	Mémoire et légitimité locale	Impliquer dans la communication
Environnemental	Contestation publique	Image verte	Intégrer la durabilité
Citoyen et social	Opposition liée aux nuisances	Acceptabilité sociale, appropriation collective	Réunions publiques, mise en avant des bénéfices locaux
Médiatique et symbolique	Mauvaise couverture médiatique, polarisation du débat	Visibilité, attractivité, relais d’opinion	Donner exclusivité à certains médias, organiser visites presse

Résultat attendu

•        La municipalité transforme un risque de fragmentation (tensions entre intérêts divergents) en réseau de relais positifs, où chaque acteur trouve sa place symbolique.

•        Le projet touristique devient ainsi un projet de territoire, et non un simple projet municipal.

Comment visualiser votre positionnement stratégique sur une matrice BCG

Expliquons les critères et les formules que j’ai utilisés (ou que vous pourrez ajuster selon votre contexte municipal).

1. Principe général

Le tableau cherche à modéliser la position de chaque réseau d’acteurs dans un projet territorial (ici touristique) selon trois variables quantitatives :

Variable	Rôle stratégique	Question à se poser
Degré d’influence	Pouvoir d’agir sur le projet	Cet acteur peut-il bloquer, accélérer ou transformer le projet ?
Niveau de coopération	Bonne volonté, alignement, capacité de dialogue	Cet acteur veut-il et peut-il coopérer avec la municipalité ?
Valeur nette (opportunité - risque)	Impact global sur la réussite du projet	Est-ce qu’il apporte plus d’avantages que de menaces ?

2. Critères de notation

a) Degré d’influence (0–10)

C’est une estimation de la capacité de l’acteur à peser sur le projet, par son pouvoir politique, économique ou symbolique.

Critères d’évaluation :

Niveau	Exemples de signaux
9–10 (très fort)	Autorité légale (DRAC, Bâtiments de France), élu clé, financeur majeur
7–8 (fort)	Réseau économique structuré, association médiatique
4–6 (moyen)	Groupes citoyens, associations locales
1–3 (faible)	Individus isolés, acteurs périphériques

Formule indicative :

Influence=Pinstitutionnel​+Péconomique​+Pmédiatique​​

3

1. Qu’est-ce que ça veut dire en mots ?

On cherche à mesurer l’influence d’un acteur (par exemple une association, une entreprise, une administration).
Mais l’influence peut venir de plusieurs sources :

•        Son pouvoir institutionnel → rôle officiel, cadre légal, poids administratif (ex. Préfecture, Bâtiments de France),

•        Son pouvoir économique → argent, emplois, investissements (ex. un syndicat hôtelier, une grande entreprise locale),

•        Son pouvoir médiatique → visibilité publique, capacité à parler dans la presse, sur les réseaux, à mobiliser l’opinion.

2. Comment on fait le calcul ?

•        On donne une note à chaque type de pouvoir (par exemple de 0 à 10).

•        Puis on fait la moyenne des trois.

👉 Ça veut dire qu’on additionne les trois notes et qu’on divise par 3.

3. Exemple concret

Imaginons une association touristique locale :

•        Institutionnel : elle n’a pas de rôle officiel → 3/10

•        Économique : elle organise des événements qui génèrent des revenus → 6/10

•        Médiatique : elle a une page Facebook suivie localement → 7/10

On applique la formule :

(3+6+7)÷3=16÷3≈5,3

➡️ L’influence globale de cette association est 5,3/10.
Donc elle a une influence moyenne : pas négligeable, mais pas dominante non plus.

4. Pourquoi faire une moyenne ?

Parce qu’un acteur peut être très fort sur un aspect et faible sur un autre.
La moyenne permet d’avoir une vue d’ensemble équilibrée, au lieu de juger sur un seul critère.

👉 En résumé :
Cette formule sert simplement à traduire en un seul chiffre l’influence d’un acteur, en tenant compte de ses trois types de pouvoir (institutionnel, économique, médiatique).

b) Niveau de coopération (0–10)

C’est une mesure du niveau d’engagement positif de l’acteur dans le projet municipal.

Critères :

Niveau	Indicateurs typiques
9–10 (coopératif)	Participation active, signature de convention, communication positive
6–8 (modéré)	Appui verbal, présence en réunions, soutien conditionné
3–5 (faible)	Méfiance, passivité, désaccords ponctuels
0–2 (opposant)	Boycott, critiques publiques, actions de blocage

Formule indicative :

Coopeˊration=10−Nconflit perç​u​+Sengagement symbolique​

Décomposons-la :

1. Le "10"
• C’est un point de départ maximal (comme si la coopération pouvait aller jusqu’à 10 sur une échelle de 0 à 10).
• On part de l’idée que sans conflit et avec un engagement symbolique neutre, la coopération serait "pleine" (10).
2. −Nconflit perçu
• Chaque unité de conflit perçu réduit le niveau de coopération.
• Ce n’est pas le conflit objectif qui compte, mais celui perçu par les acteurs : un malentendu ou une impression de divergence peut déjà faire baisser la coopération.
3. +Sengagement
• L’engagement symbolique (gestes, paroles, rituels, accords symboliques, reconnaissance, excuses, etc.) vient renforcer la coopération.
• Même si des conflits existent, des signes visibles de bonne volonté peuvent compenser et restaurer une partie de la coopération.

Exemple concret

• Imaginons deux partenaires commerciaux :
• Niveau de conflit perçu : N=4
• Engagement symbolique : S=2

Alors :

Coopération=10−4+2=8

→ Malgré des tensions, des gestes de bonne foi (par exemple un discours de soutien public, un échange de cadeaux, une médiation) permettent de maintenir un haut niveau de coopération.

👉 Cette formule illustre donc une logique simple :

• Plus il y a de conflit perçu → moins de coopération.
• Plus il y a d’engagement symbolique → plus de coopération.

Où :

• Nconflit perçu= note du niveau de tension (0–10),
• Sengagement symboliqueS= bonus de +1 ou +2 si l’acteur a un rôle public, institutionnel ou culturel fort.

Ü Evidemment, les notations varient en fonction de chaque projet et de l’analyse que vous ferez de chaque réseau.

c) (opportunité - risque)

Elle résume l’équilibre entre ce que l’acteur peut apporter (ressources, légitimité, relais) et ce qu’il peut freiner (critiques, blocages, conflits).

Évaluation séparée :

Type de variable	Critères
Opportunité (0–10)	Apport financier, relais de communication, légitimité culturelle, attractivité
Risque (0–10)	Pouvoir de nuisance, influence négative, contradiction d’image, freins réglementaires

Puis :

Ü Evidemment, les notations varient en fonction de chaque projet et de l’analyse que vous ferez de chaque réseau.

📊 Exemple d’application au projet touristique

Bien entendu, ces valeurs varieront selon chaque projet et chaque contexte de réseau d’influence mais le but est de faciliter et de rendre le choix d’une stratégie plus rapide.

Réseau	Influence	Coopération	Opportunité	Risque
Patrimonial	9	6	9	7
Économique	7	8	8	4
Associatif	6	4	6	5
Politique	8	3	5	6
Environnemental	5	5	5	8
Citoyen et social	7	3	7	6
Médiatique et symbolique	8	5	8	5

 

 

3. Utilisation dans la matrice de type BCG

Pour construire la matrice qui, pour être pratique, doit avoir des axes qui se croisent en 0 et des longueurs d’axes équivalentes, transformez le tableau en donnant la valeur 0 à la valeur médiane de l’influence et de la coopération comme suit :

Réseau	Influence	Coopération	Opportunité	Risque
Patrimonial	2	1	9	7
Économique	0	3	8	4
Associatif	-1	-1	6	5
Politique	1	-2	5	6
Environnemental	-2	0	5	8
Citoyen et social	0	-1	7	6
Médiatique et symbolique	1	1	8	5
Médiane	5	7

 

• Axe X → coopération (-4 ;+4) par exemple
• Axe Y → influence (-4 ;+4) par exemple
• Diamètre de la bulle → opportunité et la graduation va du rouge (risque maximum) au bleu (risque minimum)

 

Comment analyser ce graphique de matrice BCG en une minute

A partir de cette analyse, vous pouvez jauger chaque action à mener envers chaque réseau d’influence.

1. Les axes et dimensions de la matrice adaptée aux réseaux d’influence

• Axe X = Niveau de coopération
  → volonté et capacité de travailler avec vous (de l’opposant au partenaire enthousiaste).
• Axe Y = Degré d’influence
  → pouvoir réel de peser sur le projet (institutionnel, économique, médiatique, symbolique).
• Taille de la bulle = Opportunité
  → ce que le réseau peut apporter (ressources, légitimité, relais, attractivité).
• Couleur de la bulle = Risque
  → capacité de nuisance, de blocage ou de critique. Plus la teinte est “chaude”, plus le risque est élevé.

2. Les 4 grandes catégories et leurs stratégies

On détermine 4 zones où les caractéristiques (influence et coopération) sont les même mais pour lesquelles les opportunités et les risques peuvent être variables.

a) Réseaux Vedettes 🌟

(Forte coopération + forte influence)

• Exemples : Région, Département, Architectes des Bâtiments de France.
• Rôle : moteurs du projet, apportent financements, labels et légitimité, mais peuvent aussi bloquer sur des points techniques ou réglementaires.
• Stratégie :
• Investir du temps et de l’attention.
• Les associer dès le départ aux grandes étapes.
• Leur donner de la visibilité symbolique pour transformer leur exigence en levier positif.
• Objectif : en faire des ambassadeurs puissants, tout en gérant leurs risques.
• Dans notre cas la sphère patrimoniale :

Analyse	Recommandations	Stratégie
Acteurs clés (Bâtiments de France, Région, Département). Ils apportent du prestige, du financement et de la légitimité, mais leur poids réglementaire peut bloquer.	§ Associer dès la conception pour anticiper les contraintes. § Valoriser publiquement leur rôle (labels, communication patrimoniale). § Entretenir une relation de confiance continue → réunions régulières.	Investir fortement pour en faire des alliés visibles et réduire le risque de blocage.

• La sphère médiatique et symbolique :

Analyse	Recommandations	Stratégie
Relais d’opinion, Coopération opportuniste en apportant de la visibilité mais parfois amplifient des crises.	§ Offrir des exclusivités médiatiques (visites presse, partenariats). § Intégrer les influenceurs dans la communication du projet. § Valoriser les soutiens symboliques (leaders d’opinion, figures locales).	Faire des médias et leaders symboliques des alliés d’image → renforcer la légitimité et la visibilité du projet.

b) Réseaux Vaches à lait 🐄

(Forte influence + bonne coopération)

• Exemples : entrepreneurs locaux, hôteliers, commerçants intéressés par les retombées.
• Rôle : alliés fiables qui génèrent des bénéfices économiques immédiats.
• Stratégie :
• Les entretenir avec un minimum d’effort (partenariats, chartes locales).
• Les mobiliser comme relais d’opinion et de communication.
• Gérer les attentes pour éviter des frustrations.
• Objectif : capter durablement leurs apports sans sur-investir en gestion des risques.

• Dans notre cas la sphère économique :

Analyse	Recommandations	Stratégie
Entrepreneurs locaux, commerçants, hôteliers. Fort intérêt car retombées directes. Peu de risques, sauf attentes excessives.	§ Créer un club économique local lié au projet (charte, partenariats). § Utiliser ces acteurs comme relais positifs auprès de la population. § Donner des bénéfices concrets et visibles (circuits courts, mise en valeur des produits locaux).	Exploiter leur soutien pour maximiser la légitimité économique et sociale.

c) Réseaux Dilemmes ❓

(Influence forte mais faible coopération)

• Exemples : anciens élus, notables locaux, associations conservatrices, acteurs politiques ambivalents, associations écologistes contestataires.
• Risque : peuvent bloquer, critiquer publiquement, déstabiliser le projet.
• Stratégie :
• Les écouter et reconnaître leur rôle symbolique.
• Offrir des places honorifiques (parrainage, inauguration, consultation respectueuse).
• Décider au cas par cas : investir pour les rallier si le jeu en vaut la chandelle, ou les neutraliser discrètement si le risque dépasse l’opportunité.
• Objectif : limiter les nuisances, transformer certains dilemmes en partenaires si possible.
• Dans notre cas la sphère politique :

Analyse	Recommandations	Stratégie
Anciens élus, notables, familles locales influentes. Peu enclins à coopérer, mais influents dans l’opinion et les cercles sociaux.	§ Reconnaissance symbolique (“par respect”) : invitations, rôle honorifique. § Communication discrète pour éviter les critiques publiques. § Ne jamais leur céder le pilotage, mais les intégrer aux moments clés (inaugurations).	Neutraliser en douceur pour éviter la contestation publique.

• La sphère citoyenne et sociale :

Analyse	Recommandations	Stratégie
Acteurs locaux (habitants, collectifs), Influence moyenne (capacité locale de nuisance), coopération faible (méfiance face aux nuisances : circulation, foncier, tourisme de masse). Opportunité : forte si mobilisation réussie (appropriation collective). Risque : contestation locale.	§ Organiser des réunions publiques ouvertes et régulières. § Valoriser les bénéfices concrets pour les habitants (emplois, retombées locales, nouveaux services). § Créer des espaces participatifs (comité citoyen, ateliers).	Construire l’acceptabilité sociale → transformer les inquiétudes en adhésion en donnant un rôle actif aux habitants.

 

d) Réseaux Poids morts (ou passifs)

(Faible influence + faible coopération)

• Exemples : associations locales marginales, collectifs peu organisés, groupes citoyens périphériques.
• Rôle : faible impact direct sur le projet, mais peuvent créer du bruit ponctuel.
• Stratégie :
• Leur consacrer peu de ressources.
• Maintenir une communication générale et respectueuse pour éviter les crispations.
• Objectif : ne pas gaspiller d’énergie tout en restant attentif aux signaux faibles.

 

• Dans notre cas La sphère associative :

Analyse	Recommandations	Stratégie
Associations culturelles ou patrimoniales, parfois conservatrices. Peu de poids décisionnel mais capacité à créer du bruit ou de la contestation symbolique.	§ Leur offrir une place symbolique (gardien de la mémoire, comité consultatif). § Reconnaître leur rôle public sans leur céder la gouvernance. § Communiquer de manière inclusive pour éviter l’opposition frontale.	Gérer symboliquement, opportunité modérée mais utile pour renforcer l’ancrage local.

•  La sphère environnementale :

Analyse	Recommandations	Stratégie
Associations écologistes, habitants sensibles à l’environnement. Peu de pouvoir institutionnel, mais fort potentiel de nuisance médiatique et sociale (manifestations, critiques).	§ Intégrer un volet éco-responsable au projet (mobilité douce, éco-tourisme). § Impliquer un acteur environnemental dans un comité consultatif. § Communiquer fortement sur la durabilité et les bénéfices écologiques.	Transformer un risque fort en opportunité d’image grâce à une approche proactive.

 

Synthèse transversale

• Investir et sécuriser : Patrimonial (alliés puissants mais contraignants).
• Exploiter et valoriser : Économique (alliés enthousiastes, peu risqués).
• Gérer symboliquement : Associatif (faible poids mais visibilité locale).
• Neutraliser discrètement : Politique (influence forte, coopération faible).
• Canaliser et transformer : Environnemental (peu d’influence mais fort risque médiatique).

👉 La clé est de bâtir un équilibre relationnel : consolider les soutiens stratégiques, contenir les risques élevés et donner une place symbolique aux acteurs périphériques.

3. Ce que ça change par rapport à la matrice BCG classique

• Dans un portefeuille d’activités (BCG classique), on cherche un équilibre entre rentabilité actuelle (vaches à lait) et potentiel futur (stars).
• Dans un portefeuille de réseaux d’influence, l’équilibre est différent :
• Vedettes : investir pour maximiser opportunité et gérer le risque élevé.
• Vaches à lait : exploiter leurs apports sans surcharger les relations.
• Dilemmes : neutraliser ou transformer selon leur balance opportunité/risque.
• Poids morts : surveiller à distance, intervention minimale.

👉 En résumé

• La matrice BCG appliquée aux réseaux d’influence devient une boussole stratégique relationnelle :
• Visualiser qui compte vraiment (influence + coopération).
• Évaluer la balance entre ce qu’un acteur apporte (opportunité) et ce qu’il menace (risque).
• Prioriser les efforts : investir, exploiter, neutraliser ou ignorer.
• Transformer les forces d’influence en relais positifs plutôt que subir des blocages.

 

De l’idée à la réussite : activez vos réseaux d’influence et bâtissez un vrai projet de territoire
Un projet d’entreprise ou de collectivité n’avance pas seulement grâce à un budget, un plan ou une bonne idée. Il avance parce qu’il s’appuie sur un écosystème vivant de relations, d’alliances, de symboles et parfois… de résistances.

Savoir cartographier les réseaux d’influence, comprendre leur niveau de coopération, mesurer ce qu’ils apportent (opportunité) et ce qu’ils risquent de bloquer (risque), c’est se donner une boussole stratégique pour piloter ses projets dans la durée.

PME, élus locaux, porteurs de projets : ne laissez plus vos initiatives dépendre du hasard ou d’un rapport de force subi. Faites de vos réseaux d’influence des alliés visibles, engagés et porteurs de légitimité.

Et maintenant ?

• Entrepreneurs : avez-vous déjà identifié qui, autour de vous, peut transformer votre idée en réussite… ou la freiner ?
• Municipalités : avez-vous pris en compte tous les acteurs – institutionnels, économiques, associatifs, citoyens, environnementaux – dans vos plans de développement ?

Il est temps d’agir : commencez dès aujourd’hui à cartographier vos réseaux d’influence et à bâtir une stratégie relationnelle claire.
C’est la condition pour que vos projets deviennent non seulement des réussites, mais aussi de véritables projets de territoire.